Il problema del 2%: perché il coaching funziona ma pochi ne beneficiano.

Quando ho tolto l'uniforme per l'ultima volta, dopo trentun anni nella Marina Militare, mi sono ritrovato a fare un elenco particolare. Che cosa mi aveva insegnato, esattamente, la Marina?

Parecchio, a conti fatti. Ho imparato a portare diverse migliaia di tonnellate d'acciaio in banchina senza provocare danni. Conosco la navigazione, la pianificazione operativa, l'intelligence, il diritto militare, le telecomunicazioni e le procedure che assicurano la sicurezza dell'equipaggio.

Per quasi ogni competenza richiesta a un ufficiale di Marina, c'erano un corso, un istruttore, un esame e, alla fine, qualcuno che firmava un pezzo di carta attestando che sapevo quello che facevo.

La leadership, invece, è un'altra cosa.

In trentun anni, tra cui alcuni al comando di uomini e donne in ambienti difficili, ben poco della mia formazione è stato incentrato su ciò che alla fine avrebbe contato di più: che cosa succede quando altri esseri umani dipendono da te.

Da allora ho dedicato buona parte della mia vita professionale al lavoro di coach, cercando in vari modi di colmare quel vuoto. E questo, col tempo, mi ha portato a una domanda scomoda sul coaching stesso.

Il mio nuovo libro, The Last Human Coach, (per ora solo in inglese) è scritto intorno a quella domanda.

The Last Human Coach: How to Bring Coaching to Every Manager. Disponibile (in inglese) dal 28 settembre, solo su Amazon.

Prima di procedere, voglio dichiarare una cosa: sono cofondatore di Besage.ai, una startup che ha creato iLeader, una piattaforma di coaching basata sull'intelligenza artificiale. Ho un interesse specifico, quindi fate pure la tara che ritenete necessaria. Preferisco dirlo adesso piuttosto che lasciarvi scoprirlo più tardi.

Il Coaching funziona, davvero!

Chi lavora a lungo nel mondo del coaching finisce prima o poi per imbattersi nell'affermazione secondo cui il coaching rende cinque, sei, a volte sette volte quanto costa. Questa cifra è spesso pari a 5,7 a 1 e proviene da uno studio del 2001 condotto su cento dirigenti. Solo quarantatré di loro hanno fornito una stima dell'investimento che, a loro giudizio, il coaching aveva generato, e si trattava di stime retrospettive e autodichiarate.

Lo studio non è inutile, ma sarei riluttante a entrare nell'ufficio di un direttore finanziario mostrando quel "ROI 5,7x" come se fosse una legge della fisica.

Una stima migliore proviene da una meta-analisi del 2023 che ha preso in esame soltanto studi controllati randomizzati. I ricercatori hanno analizzato 39 campioni di coaching, per un totale di 2.528 partecipanti, e hanno riscontrato un effetto positivo statisticamente significativo sulla leadership e sui risultati personali. L'effetto stimato era moderato, ma presente.

Trovo questa informazione rassicurante, perché dimostra che il coaching funziona e ha un impatto reale.

Ma... a chi arriva?

Non ci sono abbastanza coach

Facciamo due conti. Lo studio ICF del 2025 stima circa 123.000 coach professionisti nel mondo, di cui circa 110.000 con clienti attivi. Dall'altra parte della staccionata, il Bureau of Labor Statistics degli Stati Uniti conta più di 11,1 milioni di persone impiegate in ruoli manageriali nei soli Stati Uniti.

Immaginate che ogni coach attivo del pianeta smettesse di lavorare con chiunque altro e si dedicasse esclusivamente ai manager americani. Ogni coach avrebbe comunque un centinaio di manager di cui occuparsi. E nessuno, nel resto del mondo, avrebbe ancora ricevuto una sola sessione.

Calcolare con precisione quale percentuale di manager riceva oggi un coaching professionale è un'impresa ardua, ma si può tentare una stima approssimativa. Usando i dati ICF del 2023 per il Nord America, si arriva a circa 429.000 relazioni di coaching attive. Circa il 56% dei professionisti dichiarava che la propria clientela era composta prevalentemente da manager o dirigenti.

Se lo usiamo come indicatore approssimativo, otteniamo circa 240.000 relazioni di coaching con manager o dirigenti in tutto il Nord America. Confrontando questo numero con gli 11,1 milioni di manager statunitensi, il conteggio arrotondato dà il 2%.

I numeri non sono perfettamente allineati. Il numeratore copre il Nord America mentre il denominatore riguarda i manager degli Stati Uniti, e "prevalentemente manager" non equivale a contare ogni singolo cliente. Ma anche se la percentuale esatta fosse un po' più alta o un po' più bassa, il problema di fondo non sparisce.

Il coaching professionale raggiunge soltanto una piccola frazione delle persone responsabili della vita lavorativa di altre persone.

Io lo chiamo il problema del 2%.

Gli altri sono il "98% trascurato".

Il costo dell'attenzione umana

La spiegazione più ovvia dell'esistenza del "98% trascurato" è il denaro. Secondo ICF, la tariffa media di un coach è di circa 234 dollari per una sessione di un'ora, quindi un percorso di dodici sessioni costa 2.808 dollari.

Se offrissimo quelle dodici sessioni a ciascuno degli 11,1 milioni di manager statunitensi, il conto salirebbe a circa 31,2 miliardi di dollari.

Per dare un'idea delle proporzioni, l'intera professione del coaching a livello mondiale ha generato un fatturato annuo stimato in 5,34 miliardi di dollari.

Il coaching è costoso perché è poco. Un coach può seguire dodici o tredici clienti attivi alla volta. La sua attenzione è limitata, e ogni ora dedicata a una persona è un'ora che non può essere dedicata a un'altra.

Così le organizzazioni fanno delle scelte, e indovinate chi ha più probabilità di ricevere un coach.

I dirigenti di vertice e, forse, i talenti ad alto potenziale.

Il resto, il 98% trascurato, quando è fortunato riceve il premio di consolazione: un

workshop.

Investiamo nella parte sbagliata dell'organizzazione

La cosa diventa particolarmente strana se si guarda a ciò che sappiamo dei manager. Gallup ha riportato che ai manager è attribuibile almeno il 70% del livello di coinvolgimento dei dipendenti. Per la maggior parte di loro, l'esperienza quotidiana nell'organizzazione è plasmata dalla persona a cui riferiscono, che decide che aria tira nelle riunioni, come vengono gestiti gli errori, se lo sforzo viene notato, se un disaccordo diventa una conversazione o una piccola guerra.

Eppure, lo sviluppo individuale della leadership tende a diventare più raro man mano che ci si avvicina alla prima linea. Le persone che hanno il contatto più diretto con i dipendenti sono spesso le stesse che ricevono meno sostegno. Il problema si aggrava se si considera che molte di loro sono diventate manager perché erano ottimi ingegneri, venditori, analisti, tecnici o project manager, non perché fossero leader. La promozione è arrivata come riconoscimento per essere stati bravi in un lavoro e, quasi di soppiatto, ha trasformato quel lavoro in qualcos'altro.

Gallup ha stimato che soltanto una persona su dieci possiede, per natura, un elevato talento manageriale. Ne resta un numero enorme che impara la leadership pur essendo già responsabile di una squadra.

Ai workshop si chiede troppo

Io do valore ai workshop, ma si tengono in un momento preciso, lontano da quando servirebbero davvero.

Qualche anno fa ho cenato a Roma con un vecchio compagno di liceo. L'anno prima la sua azienda lo aveva mandato a un grande evento sulla leadership, uno di quelli con il grande oratore e tanta energia positiva. Gli ho chiesto che cosa ricordasse e lui, dopo un attimo di esitazione, ha detto: "Ho camminato sui carboni ardenti".

Tutto qui. A un anno di distanza, l'unica cosa sopravvissuta è il firewalking. Non sto prendendo in giro né lui né l'evento. Le esperienze forti restano impresse e danno energia. Ma sono anche certo che i suoi collaboratori non avessero bisogno che lui ricordasse di aver camminato a piedi nudi sui carboni.

Volevano che diventasse un po' più bravo a gestirli, e che lo facesse ogni giorno.

È un tipo di sviluppo diverso.

So quanto può costare un cattivo capo

Per due anni, il mio capo è stato un ufficiale professionalmente competente in quasi ogni senso convenzionale. Ed era anche il peggior leader con cui abbia mai lavorato. Urlava di continuo e niente andava mai bene, a meno che non lo avesse fatto lui stesso.

Ora, considerate che io volevo entrare in Marina fin da quando ero bambino. In quei due anni, per la prima volta nella mia vita, volevo andarmene. Un solo essere umano, male equipaggiato, è arrivato più vicino a spingermi fuori da una professione che amavo di qualunque nemico abbia mai incontrato (e, per la cronaca, non ero l'unico a trovarmi in quella condizione miserabile).

Quell'esperienza ha cambiato il mio modo di pensare allo sviluppo della leadership.

La mancanza di competenza di un manager viaggia e cambia il modo in cui le persone dormono. Cambia quello che dicono in riunione. Cambia se propongono un'idea o se restano in silenzio. E alla fine cambia se restano o cercano un altro lavoro.

Gallup ha rilevato che il 42% dei dipendenti che hanno lasciato volontariamente un'organizzazione riteneva che il proprio manager o l'azienda avesse potuto fare qualcosa per evitarlo.

Il turnover costa. Sostituire un dipendente di prima linea può costare circa il 40% dello stipendio. Sostituire un manager può costare circa il doppio della sua retribuzione annua.

Il costo più silenzioso si manifesta nelle persone che restano, ma che, piano piano, decidono di impegnarsi meno.

E allora che cosa arriva all'altro 98%?

Se il coaching funziona e il modello tradizionale è intrinsecamente limitato dal numero di coach umani disponibili, formare più coach ci porta solo fino a un certo punto, perché l'attenzione e la disponibilità umane sono finite.

Che cosa succede allora al manager seduto a casa alle undici di sera, sapendo che domattina dovrà dire a un buon collaboratore che il suo rendimento non è all'altezza?

Che cosa succede alla persona appena diventata manager che si accorge che un membro della squadra non digerisce la sua promozione, e lo dà a vedere?

Che cosa succede cinque minuti dopo una riunione andata male, quando il manager sa di averla gestita nel modo sbagliato ma non ha ancora capito come?

Sono momenti da coaching che, con ogni probabilità, non avverranno mai davanti a un coach.

Così ho dedicato un libro al tentativo di rispondere a questa domanda: come possiamo portare una parte di ciò che il coaching sa fare bene molto più vicino al momento in cui le persone ne hanno davvero bisogno?

The Last Human Coach: How to Bring Coaching to Every Manager uscirà il 28 settembre 2026, solo su Amazon!